“小华为”汇川技术打破欧美垄断，如何缔造从奴隶到将军的创新奇迹？

如果不是十多年前的一次决定，今天的世界500强会多十几位高管，身居高职，拿着高薪。成为世人眼中的成功人士。然而，这些人做出了截然不同的另一种选择。用人生宝贵的十年去创造另一种可能——实现工控领域的国产自动化。

那是一段激情燃烧的岁月，尽管短暂、艰难，但有意义。从默默无闻创立到登陆深圳证券交易所，汇川技术仅用了七年时间。那一年，朱兴明43岁。包括他在内，19个人一下都变成了亿万富翁。

成立十七年后，汇川技术销售收入首次突破100亿，成为工控领域不折不扣的国产小巨头，缔造另一个「从奴隶到将军」深圳式创新奇迹。

一、下游需求旺盛带动业绩翻倍增长

业绩是股价的基石。尽管受疫情影响，汇川技术2020Q1净利润仍同比增长33.57%，全年录得120.62%的增幅，从2019年的负增长中摆脱出来。汇川技术在年报中解释，工业自动化、新能源汽车行业总体需求以及公司自身的竞争优势是2020年业绩大增的主要因素。

汇川技术援引睿工业数据，2020年我国低压变频器市场规模同比增长7.8%，伺服系统市场规模同比增长17.2%，PLC（可编程逻辑控制器）市场规模同比增长11.6%。去年我国新能源车产销量也分别同比增长7.5%和10.9%。

而无论是低压变频器，还是通用伺服系统，汇川技术市占率均逐年提升，2020年分别约12.1%和10%，稳居内资品牌优秀，相比总份额优秀的ABB的14.3和安川的11%，差距并不大。

除了变频器和伺服系统，汇川技术的产品还包括控制系统、工业机器人等十余种，总体可分为工业自动化系统和电驱及电源系统。所属行业包括工业自动化、工业机器人、电梯、新能源汽车和轨道交通五大类。

支撑汇川技术2020年业绩大增的工业自动化和新能源车的发展逻辑还没有结束。

人口老龄化是未来多年我国无法逃避的。第七次全国人口普查数据显示，我国15-59岁劳动年龄人口8.94亿人，占比63.35%，相比2010年下降6.79个百分点。60岁以上人口有2.64亿人，占比达18.7%，相比2010年上升了5.44个百分点。

伴随着劳动人口下降和老龄化，工业自动化和工业机器人的需求将会是长期的。汇川技术内部也在推进自动化。汇川技术在调研中表示，公司总体新增的自动化线以每年10%的速度在替换老线。

当然，任何行业的发展都不是直线，而是曲折的。2019年工业自动化需求下降的情况还可能再次出现。

从汇川技术通用自动化业务营收的变化及同行业的对比就一目了然。信达证券研报显示，2015-2019年汇川技术通用自动化业务营收复合增速达到39%，明显领先于行业8%的水平。但这期间汇川技术的营收增速是有较大波动的。而且从市场份额看，目前没有任何一家企业占有绝对优势。行业集中度低既意味着机会，稍有不慎也可能会掉队。

二、汇川技术是如何养成的呢？

01 初出茅庐

邓小平「九二南巡」那一年，朱兴明研究生毕业。当时，信号电路与系统专业的他正好被分配到深圳一家小企业做技术服务，一路从技术服务工程师做到营销。

亲眼目睹国外变频器产品如何盘踞中国市场，朱兴明暗下决心，如果有一天国内有大公司自主开发产品，自己一定会投身其中。

1997年听说华为通讯要上变频器项目，朱兴明加入华为。两年后，华为变频器下线，当初设计能力是年产量万台。

「没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。」任正非曾说的话，一语成谶。

2000年，互联网泡沫破裂严重冲击到全球通信设备业，朗讯、摩托罗拉等巨头遭受波及。2001年，华为在国内遭CDMA和小灵通双重失利打击，朱兴明所在的华为电气（为出售需要，后更名为安圣电气）被以超过净资产400％，约7.5亿美元的价格卖给了美国艾默生电气公司。

华为的棉衣就是现金流。艾默生送给华为的这个「小棉袄」，为任正非不久后的「打港」行动提供了充足的资金弹药。

为了不流失员工，艾默生当时对大部分华为电气员工的安排是继续留在艾默生工作，原所持华为股份按1:6比例分四次三年补偿及发放，即签订补偿协议时发放25%，此后三年每年发放25%。2004年前后，这些员工大部分已经拿到一笔不小的补偿。

作为迎着上世纪90年代改革开放踏上深圳这块土地的年轻人之一，朱兴明也有当老板的梦想。手头有了资金也具备一定经验，一些人放弃了艾默生股票分期兑现，决定创业。2003年，曾担任安圣电器变频器产品总监的朱兴明等人创办汇川技术。19个发起人里，华为背景的占了16个。

除了汇川技术，华为——艾默生系创业者还陆续创立了麦格米特、英威腾等。尽管也有华为员工创立一些互联网公司和服务类公司，或许是华为基因「作祟」，这些理工男仍然对硬件制造情有独钟。

当时，没有人料到那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，日后成就了中国工控产业的一片春天。这些华为理工男也将成为中国产生A股上市公司数目多的创业群体，超过中兴系、BAT中任何一家离职员工创业系。

02 工控「联发科」与优秀桶金

直到上世纪90年代初，国内用户才开始从「听说有种东西叫变频器」逐渐转为「变频器这种产品能省电」，并开始尝试使用变频器。

变频器可以将不规则的交流电变成直流，再把直流转换成规则的交流电以控制机器的平稳压运营。纺机需要摆频、起重需要防溜钩、皮带机需要主从控制，都离不开变频器。

90年代中期，富士、三菱、安川等日系品牌，ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国纺织、冶金、油气等行业。外资品牌往往以高于国外同行的价格将产品卖给中国企业，市场却很少见到国产品牌。

变频器对中高端制造业来说必不可少，当时几乎被国外产品独占，而且市场还在以每年20%的速度增长，如果国产产品做好了，价格更低，无异于一个巨大的市场机会。

进入21世纪，国内变频器产业开始裂变，并快速蔓延开来。外资品牌纷纷在中国投资建厂，而国产品牌的人员和资金不断分离，以细胞裂变的态势派生出多家变频器制造企业，主要集中在广东、浙江等东南沿海地区。现在市面上可见到的主流国产品牌，几乎都是在2000年至2010年这十年间裂变派生出来的，尤其是前半段即2000年至2006年期间，这种裂变为密集。

彼时，初出茅庐的汇川需要回答两个基本问题。

东西卖给谁、有多大市场？靠大势站稳脚跟。任何行业、大品牌的诞生都离不开培育它的土壤，制造业尤其如此。

其次，如何差异化竞争？在低端市场（VF控制变频）靠低价争取可怜的生存机会？还是在中高端市场（矢量变频）与国外品牌一较高下？

上世纪九十年代末、二十世纪初，中国进入重工化、资本密集的工业化阶段。资本驱动取代劳动力驱动，需要大量土地，中国各地也因此出现大量园区建设，从工业区、开发区到特区。中国圈地开发，动辄出现三千亩、五千亩的新区，这在其他国家也是难以想象的。

尤其受2008年「次贷危机」引发的金融危机影响，「四万亿」投资计划出台，「央企地王」几个字频繁出没于媒体头条。工业化基建与房地产造就了早一批替代进口排头兵。例如，三一重工董事长梁根稳于2011年跻身中国大陆首富。

汇川果断瞄准基建配套电梯产业的崛起。当时，民营电梯品牌从初主要为外资提供零部件配套开始走向「自我造血」，但缺乏核心技术。

由于控制精度高，矢量变频属于传统应用中的较高端应用，也属于技术高点。虽然矢量控制是由西门子提出，并且西门子早已做到全球优秀，但华为电气已经在矢量变频算法上获得巨大突破。

不过，矢量控制还有很多细节，处理不好会直接影响产品大批量、规模化应用。崇尚全球技术平台开发路线的国际大牌一般对细分行业的适应性较差，产品设计存在冗余， 又缺少动力去满足国内OEM过于丰富的精细化需求。

于是，汇川将绝大部分资源投入到较高端的矢量变频应用级技术研发，在细节地方下功夫，并结合中国市场客户的特殊需求，真正推动矢量控制产品在电梯行业的规模化商用。

正如联发科「交钥匙」模式大大降低手机制造门槛，大量中国山寨手机兴起。电梯行业也需要他们的「联发科」，汇川适时充当了这一角色。

成立一年推出模块化矢量变频器后，针对电梯行业原先PLC+变频驱动器的产品结构，汇川推出驱动一体的NICE3000。

早期电梯控制系统控制主板和变频器相对独立，电气走线和调试都比较麻烦。一体机将控制主板和变频器糅在一起，不仅将产品成本降低一半，由于线路简单多了，安装调试时间也大大缩短。

以前，一个熟练的技术工人每天只能调试两部电梯。应用汇川一体机之后，一个稍加培训的工人只需20分钟即可完成一部电梯调试。公司因此一炮走红。

借助当时国内房地产「火山爆发式」的发展，汇川凭借配套设施电梯产业的崛起，赚得盆满钵满。2007年、2008年时，汇川技术仅依靠变频器就有5000万—6000万净利润。

建立一体机新品类改变了电梯行业游戏规则。汇川也将这一经验复制到其他离散制造行业，比如纺织、空压机、印刷包装等。

2010年，汇川技术在创业板开启一年后登陆深交所。数据显示，当时的收入来源非常集中，低压变频器和一体化及专机产品的销售收入占90%多。而卖给电梯设备商的一体化和专机产品毛利率更为可观，一度高达64.6%，低也有58.99%，足见其当时的行业垄断地位。

直到现在，变频器仍是汇川技术赖以生存的业务，变频类产品依然是汇川大收入来源。2020年，公司产品占据国内低压变频器市场优秀，这已是历史性突破。

03 复制创新，星火燎原

工业自动化的天并非一成不变。

攻下矢量变频器战略高地之后，汇川发现越来越多的客户不仅需要变频技术产品，还需要整体化解决方案。

其实，孤立地看待一个产品是浅薄的。要实现更复杂的运动控制，工控的乐高积木还需要更高精度伺服系统和PLC。终胜负并非取决于单品，而是企业「拼接」、「组合」这些积木的方案能力。

不少竞对也是从变频器技术入手，继而转向伺服系统和 PLC 的研发。例如，台达电也是变频器起步，然后陆续推出伺服系统，小型PLC，锁定驱动、运动、控制三大领域，完善了整个产品线，成为能够提供完整解决方案的供应商。

2009年，汇川开始做伺服，并拓展至PLC（可编程逻辑控制器），从驱动层上探控制层，下沉执行层，完成传统工控核心层的布局。

变频器主要用于调速节能，伺服系统结构更复杂，除了可以进行速度与转矩控制以外，还可以进行精确、快速且稳定的位置控制，单体价值也更高。PLC是工控自动化重要一环， 主要通过数字或模拟控制各类机械的生产过程，属于典型技术密集型产品。

伺服系统关键一战，汇川继续复制其在变频领域的进口替代经验：找准市场，高投入并进行定制化开发。

作为工业母机之一，注塑机所涉下游极为广泛。既包括纺织、橡塑、印刷包装等传统制造领域，还包括3C等当时新兴制造领域。注塑机是汇川技术大规模切入伺服系统的优秀个领域，并且目前业务占比仍然大。

当时，传统注塑机需要升级换代。经常处于连续运转状态的传统注塑机堪称车间「电老虎」，电费构成注塑成品大成本之一。伺服系统能有效降低注塑机的能耗、提高生产效率。

另一方面，不可一世的苹果，春风得意来华建厂，在收获巨额利润的同时，也带动了中国手机产业链和国产手机的蓬勃发展。2006年前后，中国手机市场进入好的掘金时期。塑料也是当时手机基础材料之一。

除了深圳，造车重镇广州、家电之乡顺德和佛山等全球硬件制造重镇遍布汽车、家电产线也构成注塑机潜在市场。

然而，攻占伺服高地的辛酸苦辣，可谓数不胜数。

公司从2009年开始研发伺服系统， 起初产品效果不好，推广得很差，现场测试满意度不高。「基本上拿出去10个现场测试能回来7个，我们招进来的一流专家纷纷离开汇川，觉得做不好。」朱兴明曾说。

找国际专家帮助，又收购长春汇通，获得关键光电编码器自主生产，直到2011年才取得一些技术突破。2015、2016年汇川又依靠日本回来的专家与国内专家一起做出了一流伺服。终，内生外延掌握了伺服驱动、电机和编码器三大件。

汇川对注塑机的技术改造非常成功。如今，为注塑行业75%以上的主流客户提供产品和服务，通用伺服2020 年收入规模已和通用变频相当。MIR DATABANK数据显示，2021年上半年中国伺服市场，汇川以15.9%市场份额排名优秀。

顺势进入资本市场后，汇川业务发展也有了雄厚的资金基础。汇川并购规模都不算大，但不做财务并购，都是为了扩大现有优势产品销售，同时布局工控未来，进一步打造工控整体解决方案能力。反过来，正是由于产品品类逐渐实现工业自动化领域「信息层、控制层、驱动层、执行层和传感层」全覆盖，公司可以通过行业解决方案方式实现下游覆盖领域拓展及市占率提升。

深圳科技局原副局长周路明曾形容深圳的技术公司，都是「从奴隶到将军」，从产业链低端慢慢爬上来的一流公司。

由于没有传统的科研系统存在，创新被作为经济活动安排在企业中进行，自然而然地走上了市场驱动、需求导向的创新路径。

2005年深圳科技局做过一项调研，深圳科技公司97%都是通过需求导向模式开展创新。

他们经常去前线听炮火。「几乎没有关注竞争对手做什么，只去关注客户需要什么。」朱兴明后来回忆说。

其实，无论是华为、汇川还是万向、闻泰、韦尔半导体，几乎都是在技术相对成熟而核心技术被国外掌控的领域，凭借行业机遇的爆发背景，从某个适合市场的零部件开始做起，比如万向节、交换机、主板或者芯片。这些单品卖出钱来，又为企业后续研发提供机会窗口。

这与时下怀抱算法模型、烧钱的AI创业构成鲜明反差。

后者往往怀揣一个成果转化的梦想去做一个公司，我有这个技术，我就做这个产品，卖给我的客户，至于客户需不需要这个东西，他不是很清楚。有人将这一现象称之为「博士综合征」。

传统企业有不少人，虽没有过人的学历背景，但其厉害之处在于问题抓得准，深谙行业并「像狗一样去灵敏发觉客户到底需要什么。」（前安川电机社长利岛康司形容经营中国业务时的一个比喻。）朱兴明曾给自己立下规矩，每个月必须调研8个以上客户，了解市场需求。

创新必须永远以市场为焦点。德鲁克曾专门写道，如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出「技术的奇迹」，但只会得到一个令人失望的报酬。做企业，目标始终是为了满足客户需求，以客户需求为导向，说白了，要赚钱。

这些人对创新的定义往往没有那么高大上，追求应用创新，甚至服务创新。

梁根稳直言，德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

对于汇川来说，建立一个新品类——一体化电梯控制器就是一种创新思维。构建新品类，特别是在友商品牌极其强势的市场，是非常好的品牌崛起和商业突围方式。

曾有不少人（包括公司员工）问，为什么拿这么多非标订单，让生产这么麻烦，能不能像苹果一样，生产线开启一个月不停线，这样成本就能降低了？

「我们就是种丘陵的农民。」朱兴明将汇川业务比作丘陵，公司不可能做单一品种海量的产品。

每一块地都不大，要精耕细作，同时还要多种经营，我们的解决方案是把地变多一点，面积变大一点，再开一点小山。

不做非标，不足以立足。直到现在，非标仍然是汇川一个非常重要的竞争特色。

朱兴明曾算过一笔账，如果以单一品种每年销售额超过5000万、系列产品合计销售额超过2亿就算明星产品，按这个标准计算，现在（2019年——笔者注）汇川大约有20多个明星产品，平台产品和非标产品的明星数量差不多。

将平原业务的思维模式生搬硬套到丘陵业务，汇川一定会死掉。

04 跨界「双王」

据说，在朱兴明的办公室墙壁上，挂着一幅字：厚德载物、科学兴邦。这是他的高中老师书写的。

每年汇川都把约10%的销售额投入到研发中去。就制造业来说，这个数字已经很高。

按照国际经验，企业研发投入占销售额5%以上才会具有一定竞争力。保留制造业务的日本企业研发投入比普遍在4%-7%之间，竞对台达电的研发费用率在5-6%左右。

「就算是丢到水里，我也要丢。」台达电执行长郑平曾说。

公司一定要变，一天也不能间断。如果考虑今天不要亏太多，不敢投资，就没有未来。

与所有工业不一样，汽车是一个标杆性行业。有着130年悠久历史的汽车产业，也是工业文明高程度象征。

「造汽车是我的一个梦，这个梦，我圆不了，我儿子、我孙子一定要圆。」早在上世纪九十年代中期，万向集团创始人鲁冠球已心怀造车梦。

当时，鲁冠球和儿子鲁伟鼎的想法是，国外在传统汽车技术方面积累了上百年，要超越他们鲜有机会，干脆越过传统技术往清洁能源方面摸索。

中国人想在汽车业翻身，只能从新能源开始。

在黎明前的黑夜里，鲁冠球这位孤胆英雄寂寞走了十多年。如今，汽车传动系统的技术变革正触发一场改朝换代。

用农机巨头约翰·迪尔CTO Jahmy Hindman的话说，「你现在必须对电动汽车感兴趣。」

iPhone一代代涌向市场，库克花了十年时间打造软件与服务以锁住用户和增长收入。重要的是库克将下一个「救世主」押注在了两个非常大的硬件上，其中之一就是汽车。

历史表明，范式转换「档口」易缔造「逆袭称王」的典故。搭上美国汽车崛起的快车，博世成就丰功伟业；借势移动互联网，苹果、京东方 、台积电在各自领域崛起称雄。

能与这样的朝阳市场相遇，朱兴明形容「就像狼闻到血腥味一样，可以说是血脉偾张。」

工业企业往往倾向于基于自身技术起源横向深化、强化已有技术，汇川也明显缺乏电机、充电这样的技术和业务，但「跨界」新能源车，始终没有脱离本质的竞争优势——电力电子技术。变频器中核心电子电力、电机驱动与控制以及工业通讯等，与新能源车具有技术共性。

从很早接触乘用车、辗转商用车，又回到乘用车，汇川的市场认知也划出一道螺旋上升的曲线。

早在2008年，汇川就成立了新能源车部门，主要给吉利熊猫做一款电驱动系统。当时，吉利因为一个新能源车项目找到汇川。由于国内完全没有大量成熟的新能源车供应链厂商，他们不得不找工业电池厂商提供电驱系统。接着，汇川又陆续为众泰朗悦、江淮、海马普力马提供了电机控制器。

不过，现实根本不足以支撑新能源乘用车作为一个正常业务去运营。每个项目订单数量少的可怜。吉利项目仅涉及个位数，大一笔单体订单也仅有285台新能源车。

而且整车厂对新能源车核心部件——电控系统也有着比较强的自制冲动，江淮IEV3和IEV4的电控都是自己做的。

尽管2010年上市招股书里写明「将驱动技术、电机技术向新能源行业渗透 」， 但彼时汇川预测受政策补贴优惠大的2B用车会来的更快，并从电机电控开始做起。

一方面，无论是传统2B（比如客车）还是政府鼓励加上运营商采购的新2B（比如低速物流车）市场，商用车批量不是很大，一般客车厂也就几万台。从交易成本考虑，自己做电控的冲动没有乘用车那么强烈，低速物流车厂商更是如此。

另一方面，商用车交通路线比较固定，充电等基础设施规划利用率更高，商机更为可期。

汇川再次复制工控领域的成功策略，通过与具代表性的企业合作（比如宇通、东风），为其量身客制化产品引领行业趋势，逐渐在商用车市场拥有巨大基本盘。

比如，打开传统大巴车，会发现很多盒子，里面有空压机、空调、助力转向等。汇川开发了全集成控制器，将电机、齿轮箱和电控做到三位一体，客户拿过去直接可用。从很多盒子变成了现在的小小封装，除了降低产品体积，也大大降低了安装和维护的时间和成本。

随着补贴红利向乘用车倾斜，新能源乘用车在2015年呈现爆发式增长。汇川预判，2020年之前，中国新能源车以2B为主，之后要靠A型乘用车。公司如何在未来拥有大市场容量的乘用车领域占据一席之地？

要种轿车这棵树，决非易事。商用车属于工业级产品 ， 车规级控制器准入门槛更高 。软件思维可以非常快，但硬件思维要大量积累。

由于难以满足更多将减速器、电机、 电控集成为一个模块供应给主机厂的市场趋势，汇川决定借力「国际协同」。一个「疯子」经营的瑞士公司Brusa进入他们的视野。

身为富二代，这家公司创始人很早就痴迷于新能源车。如今，公司已经成为奔驰、宝马、沃尔沃等公司一部分关键电机电控电源技术供应商。2017年，两家公司建立战略合作关系，汇川也得以弥补「短板」。

如果说2016年之前，公司只为新能源车提供电控类产品。那么，2017年已经显露出迈向动力层的野心。当年财报新增的9个研发项目中，5个与新能源车有关，主要就是为了解决动力总成（包括物流车、乘用车）。

经过三年技术储备及客户认证，陆续绑定 威马、理想、小鹏等造车新势力 ，2020年成为汇川的乘用车批量出品元年。不过，其他主机厂的量并不大。

事实上，与拥有巨大基本盘的商用车领域辉煌相比，汇川拓展乘用车客户的难度要大得多。

由于更多资金被投到了智能化项目中，大多数新造车势力对电机电控本着「拿来主义」。但主流车厂正在招收大批博士，电机、电控、电池，各个研发团队很庞大，都想掌握核心的控制、总成技术（技术含量低的电机不做）。华东一部分曾与汇川合作的企业，现在也尝试自己做。

更具挑战性的是，随着博世、采埃孚等外资龙头进军国内市场，要实现进口替代 ，如果连成本的优势都没有，国内厂商很难取得突破。并购和合作可以弥补技术短板，成本却是整个产业链的问题，尤其是上游供应商的支持。比如电控核心、占电控成本近三分之一的功率半导体。

这也是为什么除了低头走路，汇川还设立了「抬头看天」的部门。哪一天碳化硅技术成熟了、成本也比较低，汇川一定要在国内率先推出这样的电控产品。

鲁冠球曾说，万向造车，烧钱、烧钱、再烧钱，坚持、坚持、再坚持。而对于朱兴明个人来说，做新能源汽车成功的概率，感觉比十几年前创业时的成功概率更大。

汇川能把一个业务从0开始慢慢做，后做成赚钱，只是花的时间长短不一样。到目前为止，汇川只有一个没有命中，其它全部命中。

三、数字化才是未来

汇川技术在2020年年报的经营计划比上一年多了一部分，即数字化业务。年报提到，将围绕数字化工业业务，加大工业互联网平台、工业APP、算法包、行业解决方案等技术与产品研发，为工业用户提供贴近场景、易用、易部署的解决方案。将会组建“数字工厂”和“设备智能服务”两大业务部门，结合自动化、行业工艺和市场覆盖面广的优势，培育和发展产业生态。

在5月初的调研中，汇川技术解释道，数字化是行业未来的一个重要方向。过去汇川一直在做尝试性的投入，也在不断进行商业模式的探索，现在规模投入的时机开始到来。

这种数字化业务类似于IOT或智能制造。产品将分为底层的软件平台、中间层的数据处理平台和面向客户端应用的APP。汇川技术称，现有的工业自动化业务往上走就是数字化和智能化，这是必须要把握的浪潮。

对于数字化和智能化，研发和员工构成是关键，有没有足够的业绩或资金支撑其战略也很重要。

信达证券研报显示，汇川技术以董事长、总裁为核心的高管和业务骨干，覆盖了从研发、营销、供应链等各个业务部门，多数都有华为/艾默生工作经历。而且大部分成员已有20年以上的共事经历，团队执行力强。

汇川技术研发投入规模逐年增加，从2014年的2.17亿元增长至2020年的10.23亿元；研发人员数量从2014年的694人增加至2020年的2513人。不过，虽然研发人员数量占比依然处于较高水平，却已经从2016年的28.5%下降至2020年的19.53%。研发投入金额占营收的比例也已经连续三年下滑。

中泰证券研报显示，截至2021年一季度末，汇川技术总资产规模达到200.3亿元，资产负债率为41.29%，资产规模稳健提升，负债率也保持在较低水平。而且经营现金流净额保持健康，2020年同比增长7.8%达到14.67亿元。

不仅如此，从2020Q1的经营情况看，汇川技术的业绩和订单都较为乐观。通用自动化、电梯电气大配套业务、新能源汽车业务营收分别同比增长146%、53%和286%，一季度营收分别占2020全年的35.8%、21.2%和31.4%。工业机器人和轨道交通业务也都增长良好。

根据一季报，当期汇川技术工业自动化&电梯&工业机器人版块订单金额同比增长86.63%，达37.04亿元；新能源&轨道交通版块订单更是同比大增839.36%，达到16.83亿元。充足的订单为全年业绩的增长奠定基础。

不过，新能源汽车无论是行业还是汇川技术的业务本身，都还处于发展初期，当下的高增长能持续多久还是疑问。汇川技术在年报也提到，如果新能源汽车产业政策进一步调整，或市场竞争进一步加剧，则会影响公司新能源车业务的经营。而且伴随着新能源车动力总成、高压变频器等产品销售规模的扩大，应收账款也会逐渐增大，坏账风险会由此增加。

四、管理变革和与众不同的股权激励

除了数字化和智能化，汇川技术2019年开始的管理变革也备受关注。在今年5月初的调研中，汇川技术称，管理变革的目标是高效运营，向管理要红利，提高人均产值。同时这也是对抗外部经济扰动的有效措施。

管理变革是两条线作战，既有顶层思想，也有快赢的思路，不会等到项目完成再落地。首先是聘请外部专家，将其对管理框架的理解内化到公司的规则和基因里；第二就是从每个业务部门选取优秀人员，和专家一同构建公司的业务架构和流程。

根据汇川技术的介绍，项目大部分是三年的周期，但是落地是持续性的。目前看思想上是成功的，但也需要在流程、制度等做下去再检验。

2019年，汇川技术也提出了“上顶下沉”的经营策略，聚焦行业TOP客户，深耕区域散单市场。在5月24日的调研中，汇川技术称“上顶”成效显著，大客户已经从年采购1800万发展到了3300万；下沉市场在今年有比较好的机会，预计明年和后年会有比较好的进展。

汇川技术于今年4月27日推出的《长效激励持股计划管理办法》有些与众不同。该计划主要是通过提取激励基金进行激励，业绩指标是针对基础增长值之上的增量部分。比如2021年，确定了归母净利润超过28亿元之上的，按30%进行提取。

持股计划的股票来源可以是二级市场直接购买，也可以参与认购公司非公开发行股票，或者上市公司回购公司股票。具体规模需要看上一年激励基金的规模情况。

该激励方案计划连续推出三年，即在2021年至2023年每个会计年度结束，公司滚动设立三期各自独立存续的持股计划。每期持股计划存续期不超过4年。持股计划所获得的股票，锁定期不少于12个月，锁定期满后分两次解锁，每次解锁50%。

除了以上变革和长效激励计划，今年4月1日，汇川技术公告，对新能源汽车业务进行内部重组。

在调研中，汇川技术回应道，现有的业务运行由三个主体共同承担，管理复杂，也不符合汽车行业发展需要。所以希望由全资子公司联合动力作为主要运营平台。“目前我们的管理重点是努力争取一线车企的平台型产品的定点，同时不断提升我们的研发、质量、软件、采购、生产体系方面的综合能力。”

人才和管理并不是汇川技术唯一担心的，今年大宗商品价格的大幅上涨，也体现在其2020年年报中。因为芯片等关键物料的价格上涨，使得汇川技术部分物料储备和回货难度加大，采购成本上升。在调研中面对机构的问询，汇川技术称，“我们目前的库存同比是减少一些，但靠其他方法公司能保证库存的供应，公司也不会轻易地挥霍库存。”

新能源汽车替代传统燃油车的过程中，势必引发上游零部件的变革，这是一个千载难逢的机会，国产汽车零部件厂商能否抓住这次良机，寻求突围，打破国外的垄断，提升自己的市场份额，到那时资本市场的汽零板块会不会像当下锂电那样火热起来？